ac面试

篇一:ac面试

  从来没发过贴,一直在应届生混,今天也来回馈下。

  BACKGROUND:北京,研一,测试,实习。

  面试的时候,大概有将近20个人,去的SK大厦。从晚上七点到十一点,彻头彻尾的筋疲力尽。

  1900-2000,笔试。七八道素质题+一片文章精简。

  从八点开始,单独面试,自我介绍+经理简单问题,每个人大概5分钟。

  九点半开始,进行group,5人一组,讨论案例。最后是向manager提问。流程就是这样。注意穿正装。

  大概一个星期以后,通知面试通过,第二天到岗,自备电脑,待遇150一天。

  项目不便透露,反正是能源沾边的,是个大项目,进行了好几年了。

  主要工作,测试,其实就是核对数据。

  系统主要适用oracle biee+java。

  说说感想,其实AC的人,都很年轻,除了senior manager都是80后的人,大家沟通交流起开很欢乐,很happy,完全不用紧张。但是AC的人,都很有责任心,能力确实很强。咨询行业并不是能忽悠就万事大吉的,更多的需要对业务的理解和经验的累计。可能有的人觉得测试或者数据稽核是个简单重复劳动,但是你有这个行业的工作背景,才是获得的最宝贵的财富。每个行业做久了,都是重复劳动,入门才是最重要的。不要总想着,身兼重担之类的。

  总体来说,如果你是代码功底很强的,可以走技术路线。否则就是MIT。如果是经管之类的学生,就走MC。

  基本就是这样了,希望对别人能有用。


关于 AC面试+感想

篇二:ac面试

  昨天接到KPMG OFFER电话之后一直在犹豫要不要去普华的AC,毕竟我说过只要KPMG给偶OFFER偶一定签,不过后来想想,大四连群殴都米玩过很不完整,而且通过AC也可以去看下,自己被KPMG录取究竟是运气还是实力,因此今天早上我毅然起了个早,去汇亚准备接受人生第一群殴。

  跳过一开始IDLE发呆的部分,直接进入AC环节。我们那组10个人,2个复旦,2个交大,1个新加坡国立,4个财大,还有我这个外贸的=.=。自我介绍的时候我因为第一个说,就傻傻的报了下名字,学校和专业就完事了T.T,其他好几位队友就开始表忠,体现自己对PwC的向往了~果然是有准备的不像偶好傻的。

  然后就是ICE BREAK的画图,我们组抽到的是CHAIR,运气比较好,还蛮好描述也蛮好画的,这个PART还比较顺利。

  第二个PART就是CASE STUDY&PRESTNTATION了,我们这组的案例是说一家NORTHN BANK他们的核心业务是住房贷款和抵押贷款,现在进一步发展,RED组是通过收购来实现,而我们这组是通过ORGANIC的战略来实现,然后让我们进行讨论如何完成。

  讨论开始后,我们先确定了2个TIME KEEPER,然后基本就是按照面经上的时间分割7分钟读题,18分钟讨论,5分钟自己准备。可能这个案例涉及的银行业务比较多,特别对于我们这组是要通过内部业务发展的战略去做分析,还是需要对银行业有点最基础的认识的。我们小组从扩大利润,降低成本和提高客户满意度来分析。在扩大利润的部分,个金方面就是个人信用卡,公金方面就是拉公司贷款外加降低利率来吸引更多的顾客以及开设更多的BRANCH。降低成本就是对员工的TRAINING,无纸化办公和上马ERP系统(虽然我觉得ERP对银行其实不是很有用=.=但还是借着专业把这个东西说了出来,)、最后的提高客户满意度由于时间匆忙就有PRE的那个同学自己准备了,我也忘了她说的是什么T.T(FORGIVE ME~~偶不似存心忘滴,是老年痴呆鸟~)最后的PRE我个人觉得我们那组的复旦的一个女生表现的还蛮好的,思路比较清楚,口语也很不错,赞一个。

  群殴完之后就出去觅食了,喝了杯可乐吃了两片薯片,O(∩_∩)O哈哈~然后HR MM过来说我们BLUE那组第一个和M单面的是偶,心中一喜,不错面完就可以早早回家啦~~(*^__^*) 嘻嘻……带着愉快的心情就去了。

  面我的M就是前面在AC中一直观察我们的JJ,叫VENJOUR(偶不知道拼对了没。。。因为很少听到这个名字的,再次)人超级NICE,上手就问我觉得对于刚才我们AC的团队感觉怎么样,我说很不错啊,每个人都很NICE,OPEN MIND没有很AGGRESSIVE的,大家有啥都能得到展示~接着就开始问一些关于简历的问题,在BDO实习的经历当然又成了面试的中心了,之后又有问我如何去选择一家企业,我说第一我会看这个行业的发展前景,无疑审计在中国特别是上海绝对是有发展潜力的,然后再在行业中寻找顶尖的,那么PwC无疑又是其中的代表,最后就是这家企业的文化,工作的氛围合不合适,BLABLABLA。。。之后又是关于我是否对进PwC有准备,V说一开始的几年你肯定是米有PERSONAL LIFE的,我说这个我做过实习知道,我有准备的。然后又问我会不会跳,我说我是立志要做PAR的不会把四大当跳板的=.=。大概过了10分钟左右,V问我有没有问题,我就问了2个,她也很好地回答。

  个人感觉单面应该不错,因为我一开始提到的我很享受在一个TEAM里WORK的感觉,V也很认同这点,在之后的过程中她也一直提到的,感觉这点上她对我很认可,O(∩_∩)O~而且,她也没有问我成绩的问题,让我大大的松了一口气~~呼~~

  总体来说PwC也是一家很NICE的公司,设施也非常的赞,也没有传言的那么TOUGH,希望同去的童鞋们都有好结果吧,然后在这里也支持下PwC,再次帮他们宣传下,那边的人都还蛮NICE的~~~~O(∩_∩)O哈哈~


PwC的AC面面试的环节和感受

篇三:AC面试技巧篇

发表于 2009-2-15 14:37:52 |只看该作者 |倒序浏览

AC, Assessment Center,一般都有group discussion这种类型吧,我下面写的也主要是这种形式,至于之后的1 on 1 interview就放到面试里面去写吧。关于groupdiscussion,我觉得其实挺好玩的,有人就不喜欢,甚至到一遇到群p就没戏,那就千万要注意了。据我所知,四大里面目前除了EY,其他三家都有这一环节,如果这关就被cut的话,就很麻烦了。哦,顺便提一句,今年EY offer dinner的时候,好像都有par问起是不是要增加group discussion这一环节,被我们在座的人集体反对(我也不知道为什么大家一致反对,可能是为了恭维他家今年其实做的还不错吧),不过无论如何,这种模式越来越普遍了。

AC,一般来说,是关于case discussion。一个group大概由6-10个人不等组成,每个人都会有一段文字资料提供。一般是英文的,但有些公司也会提供中文。每个人拿到手上的资料一般都是相同的,目前我遇到的就是pwc的是不一样的(所以他们的目的也不一样)先说每个人的资料都相同的那种形式吧。

一般来说,会有适当的时间让大家看资料,可能时间大把的多余,可能时间不够,取决于材料的多少,好像kpmg的是最多的吧,不过讨论的时候这些材料一般都还可以看的,所以不用担心没看完。如果遇到资料太多的话,就搞搞清楚每张纸头上面到底是涉及哪些方面吧,以后讨论起来要找得到。

看完资料以后,就开始讨论了。讨论的语言视不同公司有不同要求,一般来说是中文讨论的,今年Mars,Citi是英文的,其他我印象中都是中文了。基本上现在的这种讨论都会被要求说不要选出leader,大家自由发挥,解决case提出的问题。讨论完以后,有些公司会再提供一些时间要求做英文的presentation,有些公司则不再要求有presentation,比例大概对半开吧。大体的流程就是这样了。呵呵,AC我也没有栽过,所以写点Tips给大家吧。

案例的内容一般来说,最通俗的案例就是推出产品,这种案例又会有两种形式,一种是角色扮演,一种是问题分析。其实无论哪一种形式,都涉及一个生产类的公司是怎么运作的。一般来说我们学生是不会有这方面的概念的,所以很容易就一些细节纠缠不清,且讨论得没有条理。我自己在这方面得意于以前实习的经验,所以很容易驾轻就熟。首先,公司是怎么运作的。一个公司要推出一个产品,第一步正常的途径就是提出想法(一般来说材料都提出了想法啦),但是要不要实行呢?这就要做市场调查,所以一定有个市场调查部门。好了市场调查做完以后呢?(如果材料里给出了这方面资料,自己就要做功课哦)一般来说,是要推出产品的,这就要问怎么推出产品了。推出产品的时候要考虑的有销售渠道,推广活动以及平面和媒体广告等方面,这是marketing部门的人做的事情。同时你还要生产产品吧,那么就要考虑成本核算,生产线配置或者改造,质量检验部门,环境健康安全(EHS)等等,那么就是financial control, supplychain, logistic, buying, EHS部门负责了。然后贯穿其中还有法务部门的人要考虑是否合法吧。所以如果要角色扮演的话,这些部门足够你们分了,千万不要都抢着去做marketing这种大家都要抢着做的事情,其他部门同样重要哦。

发表于 2009-5-28 18:01:57 |只看该作者 |倒序浏览

Assessment Centers即评价中心,其含义为:

什么是AC面试?AC面试是什么意思?

AC(Assessment Center,评量中心)面试是国际知名企业通用的一种有效的面试方法。

我们先了解一下AC的定义:透过工作分析所建立的职能指标,清楚呈现绩效与工作之间的连结,确保同一个职能有共同的衡量标准(在不同的评量中心)。通常参加者有两个情境模拟演练情境仿真活动,有完全不同的元素(活动设计与观察目标),评量员有受过完整的训练(ORCE: Observe, Record, Classify, Evaluate)评量员独立完成观察或评量,有整合互动讨论、提供候选人完整的回馈。

AC面试主要组成元素包括:多位候选人及参与者、混成的评量方法、一群评量员、工作相关行为描述、工作流程、相关信息。

AC面试的优点

提供高度相关、可观察、完整信息;

有效的决策工具;

客观的评选;

提升组织的正面形象;

提供工作层级(角色层级)的预览;

提供参加者自我评估信息;

具有法律基础的筛选流程;

预测未来职场绩效的评估工具。

当企业存在以下情形时,不适于使用Assessment Center:

1、有更有效且低成本的可行工具;

2、短期的重要职缺的筛选;

3、没有充分的时间;

4、对于流程或结果未有管理阶层的参与。

评价中心技术概述 评价中心技术(Assessment Center or Development Center)的最早起源可以追溯到1929年德国心理学家建立了一套用于挑选军官的非常先进的多项评价过程。在第二次世界大战期间,美国的战略情报局使用小组讨论和情景模拟练习来选拔情报人员,并获得了成功。开创在工业组织中使用评价中心技术先河的是美国电话电报公司。该评价工作从1956年一直持续到1960年,结果证明,在被提升到中级管理岗位的员工中,有78%与评价中心的评价鉴定是一致的;在未被提升的员工中,有95%与评价中心在8年前认定的缺乏潜在管理能力的判断是吻合的。此后,许多大公司,如通用电气公司、国际商用机器公司、福特汽车公司、柯达公司等都采用了这项技术,并建立了相应的评价中心机构来评价管理人员。 评价中心技术是应用现代心理学、管理学、计算机科学等相关学科的研究成果,通过心理测验、能力、个性和情境测试对人员进行测量,并根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价,从而实现对人个性、动机和能力等较为准确的把握,做到人--职匹配,确保人员达到最佳工作绩效。

评价中心技术的特点 评价中心技术不同于我们传统的纸笔测验、面试等测试工具,它主要通过无领导小组讨论、公文筐、角色扮演等情景模拟技术,加上一些传统的测试方法,对人的知识、能力、个性、动机进行测量,从而可以在静动态环境中提供多方面有价值的评价资料和信息。评价中心的核心技术是情境模拟测试,即通过创设一种逼真的模拟管理情境或工作情境,将候选人放入情境中,要求其完成各种各样的工作。比如,在无领导讨论中,候选人与其他六、七名候选人一起围绕一个管理案例深入讨论,相互沟通、协调,进行集体决策,达成一致意见;在公文筐练习中,候选人要处理一堆公文,对管理中的各类事件进行

分析、归类、处理、预测;在角色扮演中,候选人面对一位难以应对的"下属"、"上级"或"客户",与他们进行一对一沟通,说服影响对方。在这一过程中,专业考官在一旁认真观察纪录候选人的行为表现,然后客观评价候选人的若干能力和素质。

评价中心技术通过设计特定的工作状态(如群体互动、一对一的单向或书面沟通的环境),运用多种测评手段,整合多位测评师的评价结果,对候选人现有能力,更对其潜在能力提供的客观、公正的评估,解决了过去对候选人工作能力及潜能的测评这一人才测评中的难点问题。

应用评价中心技术的关键环节 国内引入评价技术的时间比较短,但近年,许多组织已经开始积极运用这一技术手段,并初见成效。为了提高国内测评工作的科学规范水平,笔者根据国际操作规范要求,结合本公司多年的测评实践,认为可以在以下几方面提高测评水平。

1、明确目标岗位的素质要求

所谓"目标岗位",是指对于将要招聘和选拔的人才,我们安置在什么岗位上:是销售经理还是副总经理的岗位。所谓"素质",英文为 competency,是在1973年由哈佛大学麦克利兰(McCLelland)教授根据大量的实证研究结果提出的。它的含义是指,和有效的绩效或优秀的绩效有因果关联的个体的潜在特征,就是指能够将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者和表现一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。 McCLelland把素质划分为五个层次:1、知识;2、技能;3、自我概念:态度、价值观和自我形象等;4、特质;5、动机。 从素质的含义可以看出,素质是直接与个体的工作绩效表现紧密相关的内在因素,因而是预测个体工作绩效的有效的评价指标体系,于是评价中心以此作为测评工作的基准。如果忽略这一环节,即使在测评上投入再多的精力也是无的放矢,甚至是南辕北辙。所以,测评之前要针对具体企业的目标岗位进行工作分析,确定该岗位的能力、知识和动机等素质要求(胜任力),并界定素质维度定义,作为测评的标准。比如,销售人员的素质要求(胜任力)可以是人际敏感性、说服力、客户服务意识、分析能力、成就动机等等。

2、精心设计测试方案

首先,选择和完善测试练习和工具。针对目标岗位的素质维度(胜任力),选择合适的测试练习和工具。选择测试练习和工具的原则:

(1)每个练习必须与测评的素质维度(胜任力)标准直接相关;

(2)每个练习的难度适中、内容丰富,具备与岗位相关的情境,并保证该测试练习和工具经过专家的精心设计,具有合理的信度和效度;

(3)针对客户的组织特点和时间、费用要求,对测试工具进行修正。

其次,设计素质评价矩阵。评价矩阵包括测试工具和素质维度(胜任力)两部分内容,每个素质维度必须通过多个测试手段进行观察,以保证测试的效度。比如,"影响力",该素质可通过无领导小组讨论、面试和演讲三种不同的测试工具进行评估。

最后,制定评价行动计划,包括确认评价目标,设计测评流程和测试的时间进度表,并将测试时间表提供给每位测评师,测试应按时间进度进行,确保每位候选人在公平一致的条件下进行测试。

3、测评师培训

测试效果的好坏在一定程度上依赖于测评师的技术水平,测评师要从专业人士中挑选,具有丰富的测评实践经验。即使是最优秀的测评专家,在测试前也要接受有针对性的培训,包括:

(1)熟悉测评的素质维度(胜任力)和测试工具,了解特殊测验的一些细节内容;

(2)测试过程中行为观察、归类和行为评估技巧;

(3)统一评价的标准和尺度,提高测评师评价的一致性。

4、测试评估

测试结束后,每位测评师要将观察纪录进行归类、评估,写出评语,然后一起对每位候选人在不同测试练习中的表现分析整合,逐一对每一项素质维度(胜任力)出具分数,并按照严格的格式撰写测评报告,即对候选人的管理能力和素质,有何劣势?候选人的潜在能力和发展趋势怎样?候选人是否还需要什么样的能力和经验方能满足既选岗位所明确的条件?要采取何种培训,弥补候选人经验和能力的不足?等方面做出评价。

只有做到以上几点,才能使评价中心成为一种科学有效的人才选拔和评估工具。 评价中心技术的培训效应 评价中心也被称为发展中心、职业发展评价中心、潜能评价中心。一旦评价中心将测评结果反馈给候选人,对候选人而言,整个评价过程就是一个很好的培训过程。通过评估报告和具体行为表现的反馈,候选人便知道了自己的素质状况在人群中的位置,知道自己的优势领域,有待发展的素质,知道了在今后工作中如何扬长避短,积极发挥自己的特长,并在行为层面改进自己,有意识地培养弥补自己的劣势,成为更为优秀的人才;同时对于候选人中存在的共同不足,可以开设专题性培训课程。所以说评价中心技术除了是一种最有效的人才选拔工具,是人才的试金石,同时对人才的培训、职业生涯规划等均有很强的应用价值。

目前人才测评技术在国外已经得以广泛而深入的使用,许多大企业普遍建有自己的评价机构,有自己的评价中心大楼和专职测评师;小企业因实力较小,就采用联合的方法,几个企业共同建立一个测评机构或者与专业测评服务机构建立稳固的测评代理业务。仅美国每年在人才测评服务的直接收入已达10多亿美元,如果包括与测评服务相关联的咨询和培训费用,则可达100多亿美元。通常专业测评机构拥有技术的优势和人才优势,可以为客户提供多层次、全方位的测评代理服务,比如:构建岗位胜任力模型;设计模拟情境练习;提供评价中心方案;人员素质评估、招募和选拔;素质测评培训等。

如果看了以上的问题,你觉得自已完合适合做销售,那就开始讲一下销售面试中要注意的东西吧:) 1)准备好手表,在销售中最主要的是小组面试,也是炮灰最多的面试过程,掌握了时间就是掌握了一个关键点,为什么这么说?很简单,小组面里大家意见太多,很难说谁就对谁就一定错,但时间是一定的,是统一的,你掌握了时间控制权,那在时间上,大家都只能认为你是对的。那好,掌握时间有什么好处呢?小组讨论里,特别是案例分析,小组活动,都有一定的时间限制,掌握时间,做好时间规划,给小组成员及时的提醒,什么时间做什么事情,要注意你的时间分配是正确合理的,这样大家才会听你的^_^ 2) 准备好纸笔—如果你想在后面有良好表现的话,如果你不想轻易被刷的话!纸笔的重要性和时间是有得一拼的,掌握的时间,让小组成员在时间上听从于你,那么你已经具备了做一个小组长的一个先天优势了。如果你希望担任小组长的话,准备纸笔和做好小组讨论的良好习惯一定能帮你大忙!^_^ 记录的内容可分为二部分:一,为小组讨论内容,这一部分记录后最好还要做好分类,理清小组讨论的总体路线,为你后面的总结做准备;二,要记下或记得小组各成员的优缺点(可从组员讲话中分析),要做到这点需要一定的洞察力,我不好说怎么去分析,这是为后面做准备的,因为有些面试官喜好问小组长给小组成员做点评,评价他们各自优点给出建议等。 3)养成小组面的好习惯:认真听取人家的意见,不要中途插话。不要强行要求别人认同你的意见,到最后如果要推选小组长的话,有二种方式,一是自已主动争取做小组长,二是在小组讨论过程中以良好的表现让人折服,由小组成员推选你做小组长,当然是后者最佳啦,不战而屈人之兵嘛!!当然,有人也许会说不要在小组面中太张扬,争取小组长就是太张扬的一中表现,这个见仁见智吧,我个人在一开始时是努力争取小组长,在后来一般是

小组成员主动推选我做小组长做总结的。^_^ 4)这个就是老生常谈啦,准备好一些问题在面试官问你有没有问题问时就可以拿出手了。挑点比较有建设性的,不要太弱智就是啦,这个自已把握分寸就行了,我就不多说了

发表于 2009-2-24 17:13:35 |只看该作者 |倒序浏览

《无领导小组面试》:踩着别人的肩膀把自己顶起来

可以反复练习

AC的特点:

1, 环节相对固定

2, 过程重于结果

3, 相对位置重于觉得得分(如果别人都得9分,而自己只得一分,虽然自己的总分增加了,但是相对排名下降了,这样的事情不要做)

AC中的自我介绍的特点:

1, 内容的改进:ac是一个动态的博弈过程,要根据别人的内容来调整自己所准备的东西,同时要观察别人在自我介绍时hr的反应来判断hr的好恶。

2, 争当第一发言者。第一个发言体现的是一种领导能力,而且说的不好也不会有大多的扣分,但是如果说的很好的话就会给后面的同学树立了一个很高的标杆,他们的压力很大,一旦他们没有你说的好,他们的扣分就会都加在你身上。在介绍完毕坐下的时候可以顺势跟旁边的同学说不如你下一个介绍吧,(声音不要太大,但是一定要保证hr听到),帮助解决hr的难题。

3, 中英文的使用。不要做第一个说英文的人。

小组讨论的基本礼仪??四不原则

不打断别人

非原则性的问题不要去否定别人

非原则性的问题不要去质疑别人

不要去补充别人(即使在最后的展示环节也不要去补充)

注意多用建议性批评,不用批评性建议

讨论环节得到关注的人:

Leader:赢得大多数的人支持,不可能每一个人都同意

如何成为领导?

??早点来到面试场地,溜达一圈,听听其他同学的聊天,搜集一些信息

??别人在自我介绍的时候把他人的信息尽量全面的记录下来

??在陈述自己的观点之前多复述面试官和小组成员的话(展现快速学习能力)

如果碰到话特别多的同学,注意这样的同学一般是特别自卑的,因为他们总是被别人否定所以才要多说,对他们要肯定。对于那些不愿意说话的同学,要多鼓励,所以碰到这两种人时要想抢回leader可以对强势的人说:我觉得你说的很多,然后把她的观点复述一遍,然后转过头对缄默不语的同学说,你觉得呢?两面讨好

篇四:四大群面AC面案例分析必备模型

企业环境分析必备模型:

1. PEST:分析宏观环境,考虑policy,economy,society,teconology 四个方面

2. Porter's diamond:分析特定国家地区环境,如新进入某国市场,考虑 factor conditions,

demand conditions, supporting and related industry, firm strategy and structure 四个因素

3. Market segmentation: 通常按地域、人口统计学、经济状况、心理、行为划分,也可按维

护客户成本等因素划分

4. 4P:分析市场组合,production,price,place,promotion

5. convergence:分析所在市场环境,横轴分为供应商推动和消费者拉动两维度,纵轴为新

旧技术可并存和新技术取代旧技术两维度

6. Porter's five force: 分析所处竞争环境,new entrant, substitute, power of supplier, power of

customer, rivalry 五因素

7. life cycle: 分析产品或企业所处地位,introduction,growth,maturity,decline 四阶段

8. BCG matrix 波士顿矩阵:分析产品或子公司增长速度和市场份额,可结合财务信息计算和

life cycle 使用,分为problem child,star,cash cow,dog 四种

9. SWOT:这个几乎适用于所有案例,但由于过于笼统,一般需要其他模型辅助

10. Value chain:分析企业竞争优势,首要活动分为inbound logistics,operations,

outbound

logistics,marketing,service,辅助活动包括infrastructure,HR,technology,procurement

11.stakeholder mapping:分析对不同利益相关方的态度,企业社会责任问题中重点使用,分

为interest 和power 两个维度

企业发展战略选择:

12. 赢得竞争三大策略:cost-leadership,differentiation,focus。三策略根据产品价格和质

不同应用于不同市场。

13. Ansoff's matrix:针对新旧产品和市场采取不同战略,diversification (横纵向一体化,进军

全新领域),market development(新细分市场,海外市场),products development (改进现

有 产品,为现有客户设计新产品),market penetration,consolidation,withdrawal

14. 企业扩张方式(大小面包题必备):自己逐步成长,并购,联营,战略联盟,连锁店

二面的准备:

ac面试

1.这次主要攻案例分析,我在应届生的BBS 上看了很多面经,把问题分了分类,现在写的

东西主要是靠回忆,因 为当时面试后又飞回国外,所以笔记都遗失了, 不过我会尽量写全

的,如有不周,还请大家多多担待啊。

问题主要分几类:

a) 增加国内\外市场份额、增加销售收入

b) 增强团队合作,很多情况是由于文化差异导致的

c) 如何协助公司向整个团队传达不是很好的消息, 比如团队解散,安排团队不愿意接受

的任务等

d) 危机管理

e) 资源的合理分配, 比如划分办公区域等

2.关于增加国内\外市场份额、增加销售收入方面案例的分析,可基于以下思路:

a) 对于4C 和4P 要非常的熟悉,比如对于每条的理解都要比较深刻,不是说只知道定义

就行了,那样的话,就 很难总结成自己的思路。例如,对于cost & price 的理解,我

抛个砖头先,大家自己再挖玉啊,成本低固然是好事,但

是不能一味的只注重削减成本,而忽略了消费者的需求;关于定价,也不能只考虑成本,而要考虑到目标消费群体的 最高心理价位,这样在产品的成本和消费者的最高心理价位之间并且兼并考虑竞争对手的情况,寻找一个价位点。

在熟悉了4C 和4P 并有了自己的见解之后,还有很多工作要做。

首先是对市场的分析,这里首先要对外部环境有个很好的分析,主要包括:政治、经济、文化、技术、行业分析研究等。这个对于分析进军国外市场尤其重要,大家仔细研究一下。我在这里主要是起个总结的作用, 因为工作很忙, 实在没有时间每个点展开来说,就请大家自己多做功课吧。

然后,同学们还可以在参考波特五力和SWOT 模型再分析一下企业所面临的环境,这对下面策略的确定,都有决定 性的意义。接下来,是进行市场调研,其中市场调研的手段也有很多,凡是大家能自己能在网上找到的学习资料,我 在此就不重复了。在调研中, 所谓成也调研,败也调研, 大家可以找一些相关的案例看为什么成功为什么失败并且

多长的调研时间是合适的(再抛个砖啊, 比如:时间太短,可能调研结果太粗糙;可是太长成本比较高,更有可能 延误了商机),就能明白这句话的深刻含义啦。调研过后,有了第一手的资料,就要开始进行市场定位了,这里也 有一些要考虑的, 比如是不是需要市场细分,如何定位目标群体等。

再插一句,在所有环节中都要兼顾以消费者的需求为出发点考虑问题,这样在能不偏离轨道。 然后,在产品和产品 线的分析中, 建议大家可以用波士顿矩阵来分析, 非常简单明了。这些准备工作做好后,我们还要有另外一条思考 的主线,就是在企业的角度,从原材料采购,运输到工厂,生产,包装(包装也很有讲究,有兴趣也可自己在深究 一下),运到卖场,然后销售 (促销环节要自己做功课准备啊),传递到消费者手中,最后还要非常重视售后服务, 保持消费者的忠诚度。

还有,对于进入新市场和增加市场份额,渠道销售是重中之重,这里大概至少有5 种方式, 同学们在网上可以查的 到,每种方式的优缺点都要分析的很透彻,这样在运用的时候才能有的放矢。

这次,我们该一起分析之前提到的b & c( b.增强团队合作,很多情况是由于文化差异导致; c. 如何协助公司向整个团 队传达不是很好的消息, 比如团队解散,安排团队不愿意接受的任务等). 这两个问题一起来讨论, 是因为思路差不多, 都是沟通方面的问题。沟通分为正式沟通和非正式沟通,在解决这 类问题的时候, 正式和非正式沟通要合理搭配使用,才能达到理想的效果。

首先,对于存在文化差异的团队合作,第一个要完成的任务就是相互了解,能够站在对方的角度和立场上来考虑问 题, 这个不是简单的把自己假设成对方, 而是要综合文化背景、社会背景和地位、生活习俗及宗教信仰等各种因素 来考虑问题。 然后,要和整个团队达成一致的是, 公司的目标和文化,大局的目标和文化,才是我们整个团队的 目标和文化,这样就可以保证整个团队的求同性,才能减小文化差异带来的冲突。同时,一些必要的沟通活动,也 是促进不同文化间交流和很好途径。 网上有很多,跨国公司为了适应当地市场的风俗习惯而制定的战略,都是很好 的参考思路,我们可以把这个思路缩小,用到我们案例中的团队建设上来。

还有,关于给团队传达不好的消息, 比如把一个业绩很好的团队解散,如何大家理解同时还不减少个人工作的热情, 这是典型的综合正式沟通和非正式沟通的案例, 具体的方式大家也可以查的到,每个都至少有3 种方式,请大家自己去做功课啊。有一个关键点要把握的就是, 无论怎样, 都要让要解散的团队的每个成员, 都树立起以大局为重 的信念,而且当初组建团队和现在解散团队都是为了实现公司最终的目标而安排的, 并且公司一定要

非常肯定这个 团队所做出的贡献,并给与奖励。

4. 关于危机管理,请大家参考强生的危机管理经典实例。 这里我想说的一点是,危机就是危险+机会, 如何把危 机变成良机应该是大家思考的关键, 也就是说,在出现问题的时候,如何做出快速的反应,是消费者对公司考量的 关键, 如果应对的好, 可以巩固和加强企业和品牌在消费者心中的地位。 由于强生的案例处理的非常经典,我在 此就不罗唆啦。 DTT 的相对简易点 具体流程是15 分钟看case+30 分钟discussion+15 分钟prez+QA

case 是关于一家公司新开发的一种叫teacher pet 的教师辅助机器人,可以帮助同学提高成绩,但是它很贵,一般家庭 负担不起,从而引发了一些争论。并且它在外形、操作和功能上还存在一些问题balabala....最后就是让我们针对产品 存在的问题提出改进方案,还有就是对公众的这种反映做出建议。总体来说内容非常detail 也有很多只得关注的点,但 是我觉得没有必要都考虑到,挑几个重点的能表述清楚的来说就可以。

case 是关于一个韩企业在中国也有在韩国也有,问要不要共享服务的,之前没见过估计是新的, 11 号下午的是大小蛋糕,数据很多很杂,理好思路最重要大概就是讲了一个小面包作坊,由于需求量大,需要扩大规 模,但是老板TOD.LI 没有那么多钱,就让自己的两个助手开始投资并拥有自己的股份,并且从银行贷款(有利息), 但是过了一段时间呢,需求量还是变大了,仍然需要扩大工厂的规模,但是扩大规模的同时,成本是要增加的,他们 的面包分为两种,一种是小包包装的,一种是大包包装的,价钱也不一样。所以文章中给了不少的数据,来让我们决 定到底要不要去扩张呢,如果去扩张,是采用哪种扩张方式(是两种产品都增加规模还是增加其中一种的呢)?

个人一个想法,根本控制不了,或者说我的能力不足以去支持我的观点,所以在大家混乱的讨论中,将9 个人分成了3 个小组,分别计算不同的部分,然后我们想着去综合一下每个部分的结果。我们确定一组计算全部扩张后的营业额和 成本,一组计算先前的营业额和成本,另外一组计算分别扩产后的营业额和成本.

上星期五AC 面,同组8 人,问的是一个蛋糕案例,大概是说,有个BB Cake company,来咨询的是老板Mr. Bao,另有两个合伙人,Mr. Liu 和Mr. Wu,这两个人是当初蛋糕公司还是小作坊时候的帮伙,现在做了VP,各享有一定的公 司股份,并享有分红。蛋糕公司产两种蛋糕,大蛋糕和小蛋糕,小蛋糕100 个一包,5 元钱卖给便利店和学校,大蛋糕

200 个一包,15 块钱卖给大商场。大小蛋糕今年的产量都是40million。小蛋糕成本占今年销售额的40%,大蛋糕是5 元一包的成本。Bao, Liu 和Wu 的工资占总Sales 的23.8%。市场需求量预计明年小蛋糕涨100%,大蛋糕涨50%。现在讨论是不是要扩展业务,如果全面扩展,需要五百万资金。无论多大规模的扩展,成本都会增加,小蛋糕涨25%,大蛋糕涨50%。目前情况是,公司还欠银行贷款两百五十万,明年银行利率可能会下降但是不给分红。另外一种方案是,Liu 和Wu 各出一百万资金,另外今年的销售额里面可以拿出五十万来进行运作。但是这样,三个股东的股份就相同了(我们组分析这个是Bao 不希望看到的结果)。 我们是这么分析的:一、讨论是否应该扩张,根据两个标准:一个是扩张后的成本是否小于利润,而是扩张后的利润是否大于未扩张时的利润,如果二者都是肯定得回答,那么应该扩张。这涉及到计算,我们就交给了两个会计专业的同学;

二、讨论怎样扩张:我们不赞成由其他两个合伙人出资,因为这样大boss 不太同意;所以我们一部分从银 行贷款,一部分由两个合伙人出资;

三、关于创新的点子:我们是想扩大蛋糕的花样,根据不同的客户群设定,这样也可以在不扩大产量的基础上,有可能扩大市场份额,也是一种扩张。

大致思路是这个,仅供参考哈

4C 营销

以客户(Consumer)为中心进行营销,应关注并满足客户在成本(Cost)、便利

(Convenience)方面的需求,加强与客户的沟通(Communication)。 简介

4C 理论是取代 4P 步入现代的。随着市场竞争日趋激烈,媒介传播速度 越来越快,以 4P 理论来指导企业营

4C 营销

销实践已经 “过时”,4P 理论越来越受到挑战。到 80 年代,美国劳特朋针 对 4P 存在的问题提出了 4Cs 营销理论:

1、瞄准消费者需求(consumer's need)。首先要了解、研究、分析消 费者的需要与欲求,而不是先考虑企业能生产什么产品。

2、消费者所愿意支付的成本(cost)。首先了解消费者满足需要与欲求 愿意付出多少钱(成本),而不是先给产品定价,即向消费者要多少钱。

3、消费者的便利性(convenience)。首先考虑顾客购物等交易过程如 何给顾客方便,而不是先考虑销售渠道的选择和策略。

4、与消费者沟通(communication)。以消费者为中心实施营销沟通是 十分重要的,通过互动、沟通等方式,将企业内外营销不断进行整合,把

顾客和企业双方的利益无形地整合在一起。